Tu papá tiene setenta y cuatro años y sigue firmando todos los cheques. O eres tú el que tiene cincuenta y dos y lleva veinte esperando que te suelten el mando. O son dos hermanos socios que ya no se dirigen la palabra fuera de las juntas.
Soy Miguel Contreras y te voy a platicar de por qué una empresa familiar puede quedarse atorada durante décadas, con todos sabiendo perfectamente qué habría que hacer.
En corto
- Nadie suelta lo que ya invirtió: el costo hundido explica por qué una sucesión se pospone años.
- En una empresa familiar operan dos órdenes distintos al mismo tiempo y se contradicen.
- Los hijos son iguales en la familia y no lo son en la empresa.
- El orden de llegada pesa más de lo que parece.
Cuarenta años no se sueltan
Ya vimos el costo hundido con la entrada de cine: no te sales de una película mala si pagaste el boleto, aunque salirte sea lo mejor que puedes hacer con tu tarde.
Ahora cámbialo por cuarenta años de trabajo, un negocio que se levantó desde cero y una identidad completa construida encima.
Un fundador de setenta y cuatro años no está calculando si conviene retirarse. Está calculando qué pasa con las cuatro décadas que puso, y desde ahí la respuesta siempre es que todavía no. Súmale el sesgo de statu quo, que hace que lo conocido se sienta más seguro que lo mejor, y tienes una sucesión que lleva doce años en el punto de arrancar.
La ferretería
Una empresa de tres sucursales en el Estado de México, fundada en 1978. El papá, setenta y seis años. Tres hijos: el mayor lleva veintidós años ahí, la de en medio se fue a otra ciudad y volvió hace seis, el menor entró hace tres.
El conflicto declarado era el sistema de inventarios. Llevaban dos años discutiéndolo.
Cuando pusimos el sistema en la mesa, la hija de en medio colocó su figura detrás de la de su hermano mayor, sin que nadie se lo pidiera. Le pregunté por qué ahí y contestó que porque él llegó antes.
El papá, que estaba observando, dijo que eso no importaba, que los tres eran iguales.
Ahí estaba el problema entero, dicho por él en una frase.
Dos órdenes que se contradicen
En una familia, todos los hijos tienen el mismo valor y el mismo derecho a pertenecer. Nadie vale más por haber nacido antes.
En una organización no funciona así. Quien llegó antes, quien aporta más, quien carga más responsabilidad, ocupa un lugar distinto. No es injusticia: es cómo se sostiene una estructura.
El problema de una empresa familiar es que los dos órdenes operan a la vez, sobre las mismas personas, en el mismo edificio. Y cuando se mezclan, se rompe algo.
El papá de la ferretería aplicaba el orden familiar en la empresa: los tres iguales, mismo sueldo, misma voz. Y con eso, sin querer, le quitaba al mayor veintidós años de antigüedad y al menor la posibilidad de aprender desde abajo.
Es la confusión que más veo en Constelaciones Familiares en México cuando llega una empresa familiar: se aplica el orden de la casa en la oficina, con la mejor intención, y se descompone la estructura.
Hellinger, en su trabajo sobre los órdenes, insiste en la precedencia: quien llegó primero tiene un lugar anterior. Yo me formé en Configuraciones Organizacionales en el Centro Sowelu con Ingala Robl, y de todo lo que se ve en empresas familiares, ese punto es el que más rápido destraba las cosas cuando se pone en su sitio.
Lo que suele estar atorado
| El síntoma | Lo que suele haber debajo |
|---|---|
| El fundador no suelta | Fuera de la empresa no sabe quién es |
| Los hermanos no se ponen de acuerdo | Se está discutiendo un asunto de infancia con lenguaje de negocios |
| El hijo capaz se va | No encontró un lugar propio, solo el de su papá ocupado |
| Entra un yerno o una nuera y todo se tensa | Alguien de fuera ocupando un sitio que no se definió |
| Un socio que se fue mal y no se menciona | Un excluido del sistema de la empresa |
Esa última se pasa por alto casi siempre. Empresas fundadas por dos personas donde una salió mal hace veinte años y de la que ya nadie habla. En el organigrama no está y en el sistema sigue estando.
El hijo que no quiere entrar
Hay una situación que llega seguido y que casi nunca se plantea como problema de empresa: el hijo que no quiere el negocio.
Estudió otra cosa, se dedica a lo suyo, y carga con una culpa que nadie nombra en voz alta pero que está en cada comida familiar. El fundador lo vive como rechazo personal, aunque diga que lo respeta. Y los hermanos que sí entraron lo miran con una mezcla de envidia y reproche.
Lo que se ve en la mesa suele ser más simple de lo que parece: el hijo no está rechazando a su padre, está buscando un lugar propio. Y en muchas empresas familiares el único lugar disponible es una copia del que ya está ocupado.
Cuando eso se dice enfrente de todos, con frecuencia se acaba una tensión de quince años. No porque el hijo entre al negocio, sino porque deja de tener que justificarse.
Qué pasa en una sesión
No vienes a contarme tu empresa. Vienes a verla puesta enfrente.
Se ponen las figuras: el fundador, los socios, los hijos, los que se fueron, y también la empresa misma como una figura aparte. Es lo que más impresiona a quien nunca ha visto esto: la empresa se comporta como un miembro más, y con frecuencia queda mirando hacia un lado que nadie esperaba.
En la ferretería, la empresa terminó puesta de frente al hijo mayor. El papá lo vio y no dijo nada durante un rato largo. Después dijo que ya lo sabía.
Casi siempre ya se sabe. Lo que falta no es información, es poder decirlo enfrente de todos sin que se rompa la familia.
Lo que esto no hace
No reemplaza consultoría de negocios, ni a tu contador, ni a tu abogado. No diseña un plan de sucesión, no valúa acciones y no redacta un protocolo familiar.
Trabaja la capa de abajo: quién ocupa qué lugar y quién está donde no le toca. Cuando esa capa está torcida, el mejor plan de sucesión del mundo no se ejecuta. He visto protocolos impecables guardados en un cajón durante años porque nadie podía firmar lo que ya estaba escrito.
Preguntas que me hacen sobre esto
¿Tienen que venir todos?
No necesariamente. Se puede empezar con una sola persona y ver el sistema completo desde ahí. Cuando hay varios involucrados y todos quieren participar, se prepara distinto y toma más tiempo.
¿Esto se hace dentro de la empresa?
Puede hacerse en mi consultorio o en sus instalaciones. Para equipos suele funcionar mejor fuera, en un lugar neutro donde nadie tenga su oficina a veinte metros.
¿Y si el fundador no cree en esto?
Es lo más común y no es obstáculo. Se puede trabajar con quien sí quiera, y con frecuencia el fundador se entera después, cuando algo ya se movió. He tenido fundadores escépticos que terminaron pidiendo la segunda sesión.
Qué puedes hacer ahora
Pregúntate quién llegó primero a tu empresa, incluidos los que ya no están. Si al hacer esa lista aparece alguien de quien no se habla, ahí hay trabajo.
Los detalles están en ajuste organizacional.
Miguel Contreras López
Constelaciones Familiares en México
Formación en Configuraciones Organizacionales, Centro Sowelu. Una empresa familiar no se atora por falta de estrategia. Se atora porque hay gente ocupando lugares que no le tocan, y eso no se arregla con una junta.
¿Conoces a alguien a quien esto le esté pasando? Mándaselo.
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